Cas réel – Lidl abandonne son projet de logiciel SAP

BTS SIO SISR 1re année – CEJM et CEJMA – S04

Note

Comment travailler. Lis le cas réel et ses sources, réponds par écrit aux questions, puis ouvre « Voir la réponse attendue ». Les faits viennent des sources citées en fin de page ; en cas de doute, retourne à la source. Ce cas complète l'étude de cas fictive de la séance.

Le dossier

Les faits. Le distributeur Lidl menait un projet de remplacement de son système de gestion des stocks par un logiciel de SAP, baptisé eLWIS. Le projet était, selon la presse, en préparation depuis 2011. En juillet 2018, Lidl l'a arrêté et est revenu à son ancien système. Le coût perdu est estimé à environ 500 millions d'euros (chiffre de presse, non confirmé par Lidl ni par SAP).

La cause avancée. Le système de gestion de Lidl était fondé sur les prix d'achat, alors que le logiciel standard de SAP pour le commerce fonctionne avec les prix de vente. Lidl a refusé de changer sa façon de travailler ; le logiciel a donc été adapté à son fonctionnement, ce qui a dégradé les performances et augmenté les coûts. Le dirigeant de Lidl a écrit aux salariés que les objectifs stratégiques « n'étaient pas atteignables à un coût acceptable ».

Pourquoi ce cas est utile

Il illustre les risques d'un contrat informatique : un besoin mal cadré, un logiciel standard forcé à s'adapter, une dérive de coûts et de délais. On n'a pas ici de procès : c'est un échec de projet. Il pose les questions de la séance : quoi précise le contrat (périmètre, livrables), comment on le suit (jalons, recette), qui porte quel risque.

Questions

1. Quelle protection contractuelle aurait pu limiter la perte d'un projet de sept ans ?

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Un découpage en phases avec jalons et recette à chaque étape ; un paiement échelonné lié aux livrables ; une clause de sortie (arrêter le projet à un coût borné) ; un cahier des charges validé avant de s'engager. L'idée : pouvoir s'arrêter plus tôt et perdre moins.

2. Le logiciel est « standard » mais le client veut le faire entrer dans ses habitudes. Quelle décision de gestion est en jeu ?

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Adapter le logiciel (coût, délais, risque de performance) ou adapter l'organisation (changement de méthode, résistance au changement). Un projet réussi demande souvent de traiter les deux et de décider tôt de ce qui bouge. Ici, c'est le logiciel qui a été adapté.

3. Un client te demande un forfait pour un projet dont il ne sait pas précisément ce qu'il veut. Que lui réponds-tu ?

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Qu'un forfait suppose un besoin défini (périmètre, livrables, critères de recette). Sinon, soit on commence par une phase de cadrage facturée à part, soit on travaille en régie avec un budget plafonné, soit on prévoit une procédure de gestion des changements. Sans cela, le risque de dérive se retourne contre l'une des deux parties.

Sources

• Consultancy.uk – Lidl cancels SAP introduction having sunk €500 million into it : faits, cause avancée, citation du dirigeant, chiffre de 500 M€.
• Pour recouper : RetailDetail – Lidl's failed IT project cost half a billion et iTWire (résultats de recherche, non lus en détail).

Note

À valider : le récit provient de la presse (qui cite le journal Handelsblatt et une source interne) ; le coût et les causes sont des estimations non confirmées par les parties. À présenter comme tel.