Cours – Le diagnostic stratégique
BTS SIO SISR 2e année – CEJM et CEJMA – S02 – à lire avant l'étude de cas
Ce que tu dois savoir déjà
- Prérequis : S01 ; marchés et concurrence (1re année).
À la fin de ce cours tu sauras
- Construire un diagnostic interne et externe (SWOT, PESTEL)
- Appliquer les cinq forces de Porter
- Identifier un avantage concurrentiel
- Calculer une part de marché et un taux de croissance
- Formuler une orientation stratégique argumentée
I. Pourquoi un diagnostic ?
Une stratégie est un ensemble de choix qui orientent l'entreprise à long terme : sur quels marchés, avec quelle offre, avec quels moyens. On ne choisit pas sans avoir analysé la situation : c'est le diagnostic stratégique. Il a deux faces.
| Diagnostic | Question | Outils |
|---|---|---|
| Externe | Que se passe-t-il autour de l'entreprise ? | PESTEL, cinq forces, étude du marché |
| Interne | De quoi l'entreprise dispose-t-elle ? | Ressources et compétences, chaîne de valeur |
II. Le diagnostic externe
PESTEL : six familles de facteurs de l'environnement.
| Lettre | Facteur | Exemple dans les services numériques |
|---|---|---|
| P | Politique | Aides régionales à la numérisation |
| E | Économique | Croissance, taux d'intérêt, budgets des clients |
| S | Socioculturel | Habitudes de télétravail |
| T | Technologique | Cloud, intelligence artificielle |
| E | Écologique | Exigences sur l'impact du numérique |
| L | Légal | RGPD, obligations de cybersécurité |
Les cinq forces de Porter mesurent l'intensité de la concurrence d'un secteur, donc sa capacité à rapporter des profits.
| Force | Question | Plus la force est élevée… |
|---|---|---|
| Rivalité entre concurrents | Combien d'acteurs, de quelle taille ? | …plus les prix et les marges sont sous pression |
| Menace des nouveaux entrants | Est-il facile d'entrer ? | …plus la concurrence peut augmenter |
| Menace des produits de substitution | D'autres solutions rendent-elles le même service ? | …plus la demande peut migrer |
| Pouvoir de négociation des clients | Les clients peuvent-ils changer facilement ? | …plus ils obtiennent des prix bas |
| Pouvoir de négociation des fournisseurs | Dépend-on de quelques fournisseurs ? | …plus ils imposent leurs conditions |
III. Le diagnostic interne
L'entreprise s'appuie sur des ressources (humaines, techniques, financières, immatérielles : marque, savoir-faire) et des compétences. Une compétence est distinctive si elle est utile au client, difficile à imiter et rare.
La chaîne de valeur (Porter) découpe l'activité en activités principales (logistique, production, commercialisation, services) et en activités de soutien (ressources humaines, infrastructure, technologie, achats) pour repérer où se crée la valeur.
IV. Le SWOT (ou FFOM)
Le SWOT résume le diagnostic dans un tableau à quatre cases.
| Favorable | Défavorable | |
|---|---|---|
| Interne | Forces (Strengths) | Faiblesses (Weaknesses) |
| Externe | Opportunités (Opportunities) | Menaces (Threats) |
Note
Piège classique : classer un fait externe en force ou un fait interne en menace. On se demande : dépend-il de l'entreprise (interne) ou de son environnement (externe) ?
On croise ensuite les cases pour en tirer des orientations : s'appuyer sur une force pour saisir une opportunité ; corriger une faiblesse pour parer une menace.
V. L'avantage concurrentiel et les stratégies génériques
Un avantage concurrentiel est ce qui permet à l'entreprise de mieux réussir que ses concurrents durablement. Porter distingue trois stratégies génériques :
| Stratégie | Principe | Exemple |
|---|---|---|
| Domination par les coûts | Être le moins cher, grâce à des volumes et à la standardisation | Offre d'infogérance standardisée à prix bas |
| Différenciation | Offrir quelque chose de perçu comme unique | Service reconnu pour sa qualité ou sa spécialité |
| Focalisation | Cibler un segment étroit, par les coûts ou la différenciation | Infogérance réservée aux cabinets médicaux |
VI. Mesures et calculs
| Indicateur | Formule |
|---|---|
| Part de marché | Chiffre d'affaires de l'entreprise ÷ chiffre d'affaires du marché × 100 |
| Part de marché relative | Part de marché de l'entreprise ÷ part du leader (ou CA ÷ CA du leader) |
| Taux de croissance | (Valeur finale − valeur initiale) ÷ valeur initiale × 100 |
Une entreprise qui croît plus vite que son marché gagne des parts de marché. La matrice du Boston Consulting Group croise la croissance du marché et la part de marché relative pour classer les activités en vedettes, vaches à lait, dilemmes et poids morts.
Test flash. Le marché passe de 50 à 55 M€ et une entreprise de 4 à 4,2 M€. Gagne-t-elle des parts de marché ?
Voir la réponse
Marché : +10 %. Entreprise : (4,2 − 4) ÷ 4 = +5 %. Elle croît moins vite que son marché : sa part baisse (de 8 % à 7,6 %).
Comprendre pas à pas
Construire un diagnostic dans l'ordre
- Externe : PESTEL (environnement général), puis cinq forces de Porter (secteur).
- Interne : ressources, compétences, avantage concurrentiel.
- Synthèse : le SWOT, qui met en regard forces, faiblesses (internes) et opportunités, menaces (externes).
Warning
Erreur fréquente : classer une menace externe (un nouveau concurrent) parmi les faiblesses. Pose-toi la question : dépend-il de l'entreprise (interne) ou de son environnement (externe) ?
Exemple guidé : SWOT d'une ESN locale de 25 salariés
| Positif | Négatif | |
|---|---|---|
| Interne | Forces : équipe certifiée, bonne réputation locale | Faiblesses : dépendance à deux gros clients, peu de marketing |
| Externe | Opportunités : obligations de cybersécurité des PME | Menaces : grands groupes aux prix bas, difficulté à recruter |
À partir du SWOT, on formule des choix : par exemple s'appuyer sur la certification (force) pour saisir l'opportunité cybersécurité, et réduire la dépendance aux deux clients (faiblesse).
Mesurer sa place : part de marché
Marché local des services informatiques : 24 000 000 € ; chiffre d'affaires de l'entreprise : 1 200 000 €.
part de marché = 1 200 000 / 24 000 000 = 5 %
La part de marché relative compare à celle du leader : si le leader détient 20 %, l'entreprise est à 5 / 20 = 0,25, soit un quart de sa taille.
Un cas réel d'arrivée d'un nouvel entrant est détaillé dans Free Mobile.
À retenir
- Diagnostic externe (PESTEL, cinq forces) et interne (ressources, compétences, chaîne de valeur).
- SWOT : interne (forces, faiblesses) et externe (opportunités, menaces).
- Trois stratégies génériques : coûts, différenciation, focalisation.
- Part de marché = CA ÷ CA du marché ; croissance = (final − initial) ÷ initial.