Cours – Organiser l'entreprise : structures et agilité
BTS SIO SISR 2e année – CEJM et CEJMA – S11 – à lire avant l'étude de cas
Ce que tu dois savoir déjà
- Prérequis : les finalités et les parties prenantes de l'entreprise (1re année, S03) ; la stratégie (S02).
À la fin de ce cours tu sauras
- Comparer les structures fonctionnelle, divisionnelle, matricielle, par projet
- Distinguer hiérarchie et coordination
- Situer les organisations agiles
- Choisir une structure selon la taille et l'activité
- Diagnostiquer une organisation
I. Organiser, c'est diviser et coordonner
Toute organisation répond à deux besoins qui s'opposent. Il faut diviser le travail (spécialiser, répartir les tâches) et coordonner ce qui a été divisé. Plus l'entreprise grandit, plus ces deux questions deviennent difficiles. Le chercheur Henry Mintzberg distingue plusieurs mécanismes de coordination.
| Mécanisme | Principe | Exemple |
|---|---|---|
| Supervision directe | Un responsable donne des ordres | Un chef d'équipe répartit les tâches |
| Standardisation des procédés | Des procédures décrivent comment faire | Procédure de traitement d'un incident |
| Standardisation des résultats | On fixe le résultat attendu | Objectif de délai de livraison |
| Standardisation des qualifications | La formation garantit les compétences | Certification technique |
| Ajustement mutuel | Les personnes se coordonnent entre elles | Échanges quotidiens d'une équipe agile |
II. Les notions de base de la structure
| Notion | Définition |
|---|---|
| Organigramme | Représentation des postes et des liens hiérarchiques |
| Ligne hiérarchique | Chaîne d'autorité entre les niveaux |
| Niveaux hiérarchiques | Nombre d'étages de la structure |
| Étendue du contrôle | Nombre de personnes directement placées sous un responsable |
| Unité de commandement | Principe selon lequel chacun reçoit des ordres d'un seul supérieur (Fayol) |
| Centralisation / décentralisation | Les décisions sont prises en haut / à tous les niveaux |
| Délégation | Transfert d'une tâche et de l'autorité nécessaire pour la mener |
Étendue du contrôle = nombre de subordonnés directs d'un responsable. Trop étroite (2 personnes), elle crée des niveaux inutiles ; trop large (20 personnes), elle empêche un suivi réel.
III. Les principales structures
| Structure | Principe | Avantages | Limites |
|---|---|---|---|
| Fonctionnelle | Regroupement par métier (développement, infrastructure, commercial) | Expertise, économies d'échelle | Cloisonnement ; décisions lentes entre services |
| Divisionnelle | Regroupement par produit, client ou zone | Autonomie, responsabilité sur un marché | Doublons de moyens ; concurrence interne |
| Matricielle | Double rattachement : fonction et projet | Mobilise l'expertise sur plusieurs projets | Double commande ; conflits d'autorité |
| Par projet | Équipe temporaire autour d'un projet | Souplesse ; focalisation sur l'objectif | Instabilité ; réaffectation en fin de projet |
Mintzberg décrit aussi des configurations d'organisation (structure simple, bureaucratie mécaniste, bureaucratie professionnelle, structure divisionnalisée, adhocratie). Les ESN, qui emploient des experts travaillant en projet, tendent vers des formes professionnelles ou adhocratiques.
IV. Les organisations agiles
Les entreprises du numérique ont adopté des organisations dites agiles : de petites équipes autonomes et pluridisciplinaires (développeurs, testeurs, spécialistes du produit) responsables d'un produit ou d'un service, qui travaillent par itérations courtes et ajustent leur plan au fur et à mesure.
| Apport | Limite |
|---|---|
| Réactivité, responsabilisation | Coordination entre équipes à organiser |
| Moins de niveaux hiérarchiques | Besoin de compétences et de maturité des équipes |
| Satisfaction client plus rapide | L'autonomie ne supprime pas les règles communes (sécurité, qualité) |
Les modèles d'organisation ne se copient pas : on les adapte à la taille, à la culture et aux compétences de l'entreprise.
V. Choisir une structure
La structure dépend de la taille, de la stratégie, de l'environnement (stable ou changeant), de la technologie et de la culture. Une petite entreprise a besoin de peu de niveaux ; une entreprise qui gère plusieurs clients ou marchés peut opter pour la forme divisionnelle.
Test flash. Un responsable a 2 subordonnés directs et chacun a 2 subordonnés. Quel est le défaut probable ?
Voir la réponse
Une étendue du contrôle trop étroite : beaucoup de niveaux pour peu de personnes, donc de la lenteur et des coûts de management. On peut aplatir la structure.
Comprendre pas à pas
Étendue du contrôle et nombre de niveaux : un calcul
Plus un responsable encadre de personnes directement, moins la structure a besoin de niveaux. Pour 81 personnes à encadrer :
| Étendue du contrôle | Niveaux sous la direction | Calcul |
|---|---|---|
| 3 personnes par responsable | 4 | (3 + 9 + 27 + 81) (soit 120 postes de tous niveaux) |
| 9 personnes par responsable | 2 | (9 + 81) (soit 90 postes) |
Note
Une étendue large aplatit la structure (moins de relais, décisions plus rapides) mais demande des équipes autonomes : c'est l'idée des équipes agiles.
Choisir une structure : quelle question poser ?
| Situation | Structure probable |
|---|---|
| Petite ESN, un seul type de service | Simple ou fonctionnelle |
| Plusieurs clients ou marchés, besoin d'autonomie | Divisionnelle |
| Experts partagés entre plusieurs projets | Matricielle (attention à la double commande) |
| Mission ponctuelle | Par projet |
| Environnement changeant, équipes mûres | Agile (équipes pluridisciplinaires) |
Repérer le mécanisme de coordination
| Phrase entendue | Mécanisme |
|---|---|
| « Le chef d'équipe distribue les tickets. » | Supervision directe |
| « Il y a une procédure pour chaque incident. » | Standardisation des procédés |
| « Objectif : livrer sous 24 h. » | Standardisation des résultats |
| « Il faut la certification pour intervenir. » | Standardisation des qualifications |
| « On se met d'accord à la réunion de 9 h. » | Ajustement mutuel |
Un cas réel d'organisation agile à grande échelle : ING.
À retenir
- Organiser = diviser et coordonner.
- Structures : fonctionnelle, divisionnelle, matricielle (double commande), par projet.
- Étendue du contrôle = nombre de subordonnés directs.
- Unité de commandement : un seul chef ; la matricielle la met en danger.
- Agilité : équipes autonomes, itérations courtes ; à adapter, non à copier.